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2003 年初，哥伦比亚号航天飞机在重返地球大气层时解体。机上七名宇航员全部遇难。这并不是 NASA 第一次以灾难告终的任务。这件事激发了哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森撰写一份商业案例，阐述事故原因。
埃德蒙森研究心理安全和组织学习。她最近的一本书是 正确的错误：失败的科学。在本期节目中，埃德蒙森分析了导致哥伦比亚号悲剧的 NASA 内部组织挑战，让人们了解该组织的领导层。埃德蒙森还向所有领导者分享了关于不屈不挠的等级制度和不听取不同意见的危险的教训。
本集最初播出于 主动联系 在2016年9月。在这里。
布莱恩·肯尼：哥伦比亚号航天飞机于 1981 年 4 月 12 日首次发射：这是航天飞机计划的首次飞行。在接下来的 22 年里，它完成了 27 次任务。
2003 年 2 月 1 日，当第 28 次任务接近尾声时，航天飞机在重返地球大气层时解体，七名机组人员全部遇难。
今天，我们将听艾米·埃德蒙森教授讲述她的案例，题为《哥伦比亚号的最后任务》。我是主持人布莱恩·肯尼，您正在收听的是 主动联系。
说话者 1：那么，你们都坐在教室里。
说话者2：教授走进来，然后-
说话者 3：当他们抬起头时，你就知道它来了。
说话者 4：哦，可怕的电话营销。
布莱恩·肯尼：埃德蒙森教授在这里教授 MBA 和博士课程，以及高管教育课程。她的专业领域包括领导力、团队、创新和组织学习。写完这个案例后，也许你可以把火箭科学也加到这个列表中。艾米，欢迎。
艾米·埃德蒙森：谢谢。很高兴来到这里。
布莱恩·肯尼：所以，我想我们先请你介绍一下这个案子。由于这个案子的性质，开场的方式相当戏剧化。
AMY EDMONDSON：确实如此。我的同事 Mike Roberto 在这次可怕的事故发生后立即找到我，说：“我们来写一个案例吧。”
现在，迈克和我已经一起做过几个项目，我们都对危机和失败感兴趣。所以我说：“好，我们一起做吧。”
当然，我们不得不等待大约六个月，哥伦比亚号事故调查组才会出具正式的事故报告。因此，我们需要这些数据才能开展工作。
布莱恩·肯尼：是什么启发您选择这个特定主题？
艾米·埃德蒙森：我们预计这将是一个内容丰富的故事：事故原因多种多样，不会是简单的，背后隐藏着丰富的组织故事。我们猜对了。
我们特别感兴趣的是，NASA 的航天飞机项目在 1986 年就曾遭遇过一次灾难性的失败，即挑战者号发射灾难。所以我们想知道这次是相同还是不同。
显然，我们预料到了，而且我们猜对了，这不会是纯粹的技术故障，而会是组织故障。这就是我们想要了解的。
布莱恩·肯尼：从学生的准备方式来看，这个案例与其他案例有何不同？我知道您有这个纸质案例，还有多媒体版本，而且您以两种方式进行教学。
AMY EDMONDSON：是的。我们首先编写了纸质案例。我们希望确保它经得起教学的考验，结果确实如此。我们仍然使用纸质案例，特别是有时我们在国外教学时，它比多媒体案例的复杂性更容易。
布莱恩·肯尼：对。
AMY EDMONDSON：但是多媒体案例不仅包含相同的数据，而且还包含更多数据。其独特之处在于可以从六个不同的角度来解读数据。每个学生只被分配到其中一个角度。
六个人中，有三个是 NASA 的高级管理人员，还有三个是工程师。他们每个人都可以查阅当时的邮件，查阅他们参与的对话；但当然，他们无法查阅他们没有参与的对话。
因此，当学生走进教室时，他们每个人都拥有与其他人相同的约 80％ 的数据，这意味着大约 20％ 的独特数据，仅适用于他们的角色：当然，这更像是现实生活而不是普通对话。
所以当我讲授这个案例时，我会提醒大家这个现实。我会说，“当你听到一些你以前没有读过的令人困惑的东西时，你需要互相提问。”
布莱恩·肯尼：你能谈谈 NASA 文化的演变吗？回顾阿波罗任务的一些历史细节，你会发现当时的文化似乎与现在不同。而且这种文化随着时间的推移而发生了变化。
AMY EDMONDSON：所有组织在成立之初都会经历一段充满活力、激情四射、充满创新和开放的时期，因为他们在努力寻找行之有效的方法，寻找可复制的成功秘诀。一旦他们确立了这一点，就会产生自满情绪。所以我们把这称为第二阶段。
而在第二阶段，人们的信心逐渐增强；“我们知道自己在做什么。”与通常相对成功的时期相比，第二阶段对不同意见的开放程度较低，或许谦逊程度较低，创新思维程度较低。但自满情绪也常常会以失败告终。
布莱恩·肯尼：所以，在阿波罗时代，听起来他们遇到问题时能够快速解决问题。你谈到太空舱起火，以及他们如何能够快速解决问题。从那时到航天飞机计划开始实施时，发生了什么变化？
艾米·埃德蒙森：嗯，我认为答案只有一个词，那就是“领导力”。我已经谈到文化、更大的自满情绪和更大的自信。领导力的作用就是对抗这种非常自然的倾向。
领导层的职责就是像吉恩·克兰兹在阿波罗 13 号任务中所做的那样说：“失败不是一种选择。我绝对相信，通过你们的工程培训和我们的协作能力，我们一定能解决这个问题。”
哥伦比亚号任务执行期间，任务领导层已不再有这种精神。
BRIAN KENNY：工程师处理此类组织挑战的方式与具有其他背景的管理人员的方式有什么不同吗？
艾米·埃德蒙森：我希望答案是“是的”。但实际情况却比这更复杂，因为 NASA 的大多数管理人员，尤其是高级管理人员，都有工程背景。
事实上，在挑战者号发射灾难中有一句非常著名的台词，一位经理对另一位经理说：“鲍勃，摘下你工程师的帽子，戴上你管理的帽子。”
这句话的潜台词似乎是：“要知道，我们手里有一份非常重要的合同，我们不想让客户不高兴。所以，请支持客户的需求。”这显然不是给任何人的最佳建议。
但我认为这是一种真正的综合症，管理人员认为他们的工作与工程师认为理所当然的解决问题不同。
布莱恩·肯尼：NASA 的等级制度非常明显。我很好奇，您是否觉得挑战者号灾难中吸取的教训没有被铭记。这些教训并没有深入到组织内部，导致他们在哥伦比亚号灾难发生时无法做出不同的决定。
艾米·埃德蒙森：我认为这个说法很准确。我认为他们可能从挑战者号上无意中学到的一件事就是发射很危险。
我想，挑战者号每次成功发射后，整个组织的工程师和管理人员都会长舒一口气：“我们成功完成了发射”，却忘记了重返大气层时的风险同样巨大。
所以，他们很好地学习了技术课程。我认为直到后来，他们才学到了组织课程。
布莱恩·肯尼：哥伦比亚号起飞时的事故是由于一块泡沫造成的；这里的科学依据可能不太正确；但是一块泡沫从飞船的一部分脱落，并损坏了飞船的另一部分。
艾米·埃德蒙森：它实际上断开了固体火箭助推器：航天飞机发射时需要连接的大型助推火箭。然后助推火箭脱落，而哥伦比亚号继续飞行。
因此，一大块绝缘泡沫从固体火箭助推器上脱落，击中了哥伦比亚号左翼的前缘。
布莱恩·肯尼：随着时间的推移，团队内部出现了很多分歧，对于损失的严重程度以及是否会造成任何问题。
当您看到案件展开并进行研究时，您是否清楚团队内部发生了什么？
AMY EDMONDSON：我们在课堂上所做的就是尝试找出失败的原因。我们从组织、团体和个人层面进行分析。正如 Mike Roberto 在我们深入研究时所怀疑的那样，失败的确是多因果的。
BRIAN KENNY：我很好奇，您是在进行角色扮演版的教学，还是在进行书面案例教学。学生在那种情况下会有什么反应？什么事情让您感到惊讶？
AMY EDMONDSON：很高兴看到学生们真正扮演了这些角色。现在，许多人发现自己对扮演这样或那样的角色感到震惊。我的意思是，他们不喜欢他们的角色，这没关系。
有时，如果没有要求学生站在角色的角度，他们就会比仅仅将其作为客观文献来阅读时对角色产生更多的同情。
布莱恩·肯尼：因为其中明显存在着坏人和好人；有一种英雄般的人物。
艾米·埃德蒙森：不一定。
布莱恩·肯尼：不是吗？
AMY EDMONDSON：我不这么认为。我认为只有人类才能应对相当普通的挑战。我不是说事情的技术方面很普通，而是事情的人性和组织方面非常普通。
因此，他们所做的和大多数普通人在缺乏真正优秀领导力的情况下所做的一样，都会面对自己所面临的模糊性以及在不同角色中面临的各种压力。
布莱恩·肯尼：是的。如果我们把这个问题缩小，从这个场景中抽离出来，说“这不是生死攸关的情况”，但如果我是一名经理，现在正在听你描述这个案例，是否有可以应用于其他行业的经验教训？
AMY EDMONDSON：当然。从字面意义上讲，无论何时你要发布某件事，比如产品发布、计划发布、文化变革发布，你都要仔细考虑。
你想听到安静的声音。你想从各个角度思考这个问题。所以这是一个明显的应用，即类似的动态在远离太空计划的组织中很容易发挥作用。
即使不考虑产品发布或新举措，每个组织都会面临我们在这里看到的各种等级、群体和认知问题。
我想将其描述为组织中相当常见的组织学习功能障碍。
布莱恩·肯尼：你写完这个案子后，NASA 有没有给你带来什么影响？公众对这个案子有什么反应吗？
艾米·埃德蒙森：起初，我认为 NASA 不会知道这件事，因为我们使用的是公开数据。我们自己编写了它。我们在哈佛商学院的优秀课堂上授课。这并不是什么头条新闻。
但很多年后，也许六年或八年了；我不确定具体时间；我确实接到了 NASA 的电话。我拿起办公室里的电话，一位好心的先生报出了他的名字，说他是 NASA 的高级经理。他说：“我们知道你在做什么。”
我心想：“哎呀。”
他说：“我们认为这很棒。”
布莱恩·肯尼：真的吗？
艾米·埃德蒙森：是的。而且——
布莱恩·肯尼：所以也许他们也从中学到了一些东西。
艾米·埃德蒙森：当然。我认为他们学到了。我认为即使没有我的帮助，他们也在学习。他邀请我去那里演讲，我答应了。这真的是一次非常棒的经历。
布赖恩·肯尼：当您与全班同学讨论此事时，他们有没有来过课堂？
艾米·埃德蒙森：一次。
布莱恩·肯尼：感觉怎么样？
艾米·埃德蒙森：太棒了。太棒了。这让人非常非常谦卑和感动。罗德尼·罗查和另一位没有参与此事的人也来到了课堂。
布莱恩·肯尼：太好了。艾米·埃德蒙森，感谢您今天接受我们的采访。
艾米·埃德蒙森：我很荣幸。
汉娜·贝茨：这是哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森与布莱恩·肯尼在 主动联系。
下周三，我们将再次带来《哈佛商业评论》精心挑选的另一场关于领导力的对话。如果您觉得本期节目对您有帮助，请与您的朋友和同事分享。您也可以在 Apple Podcasts、Spotify 或任何您收听播客的地方关注我们的节目。当您在那里时，请务必给我们留下评论。
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本期节目由 Anne Saini 和我 Hannah Bates 制作。Ian Fox 是我们的编辑；音乐由 Coma-Media 创作。特别感谢 Maureen Hoch、Erica Truxler、Ramsey Khabbaz、Nicole Smith、Anne Bartholomew 和您，我们的听众。下周见。
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2024-08-21 10:02:43